Betriebe bereiten einen neuen Markt vor, indem sie Nachfrage, Mitbewerber und Vorschriften studieren. Dann scheitert die Expansion an der Person, die sie dafür eingesetzt haben — oder daran, dass sie ein ausländisches Team so geführt haben wie das daheim.
Der erste besteht darin, den zu schicken der gerade frei ist oder sich gemeldet hat. Einen Markt allein zu führen, weit weg von der Zentrale, ohne Kollegen und ohne Routine, verlangt einen bestimmten Menschen — und man sieht ihn im Profil, lange bevor man ihn in der Bilanz sieht.
Der zweite ist feiner. Verhalten ändert sich an der Grenze nicht, Erwartungen schon. Was als normale Rückmeldung gilt, wie direkt Widerspruch geäußert wird, wie viel Struktur jemand von einer Führungskraft erwartet: Das alles verschiebt sich — und wer Warschau führt wie Mailand, wird zu dem Schluss kommen, das polnische Team sei schwierig.
Dreizehn Länder, jedes geführt von einem vor Ort gegründeten Unternehmen, das die Sprache spricht und das Arbeitsrecht richtig kennt statt ungefähr.
Weil I-Profile überall identisch ist, lassen sich ein Bewerber in Japan und einer in Portugal direkt vergleichen. Das ist sonst der unmögliche Teil.
Manches, was daheim funktioniert, ist anderswo unzulässig oder schlicht unerwünscht. Der Partner vor Ort sagt Ihnen welches — bevor Sie es vom Arbeitsgericht erfahren.
Das Netzwerk deckt dreizehn Länder ab. Gehen Sie in eines, das wir nicht abdecken, können wir beim reisefähigen Teil trotzdem helfen — die Person auswählen, die Führungsstruktur bauen, das Team lesen das Sie einstellen. Aber wir werden kein Ortswissen vortäuschen, das wir nicht haben.
Diese zwei Fragen sind der Großteil der Arbeit. Bringen Sie sie mit, und wir sagen Ihnen, was wir sehen.
