Jeder Inhaber kennt das: Die Einzelnen sind gut, das Team ist es nicht. Die übliche Erklärung heißt Persönlichkeit, und die führt nirgendwohin, weil Persönlichkeiten sich nicht ändern. Die nützliche Erklärung liegt fast immer in der Struktur.
Ein Team aus lauter Menschen, die vor jedem Schritt Einvernehmen brauchen. Die Besprechungen sind angenehm, die Zustimmung vollständig, und entschieden wird nie etwas. Noch eine Besprechung macht es schlimmer.
Der eine arbeitet am besten mit Freiraum und liest jede Nachfrage als Misstrauen. Der andere braucht regelmäßigen Kontakt und liest dessen Fehlen als Alleingelassenwerden. Beides ist vernünftig. Zusammen, ohne das zu wissen, halten sie einander für schwierig.
Meistens so, wie es bei ihr selbst wirken würde. Bei dem Drittel des Teams, das zufällig ähnlich tickt, wirkt es — den Rest zermürbt es leise, und der gilt dann als die schwächere Hälfte.
Das ist keine Bewertung, die hinter dem Rücken des Teams stattfindet. Jeder macht I-Profile, jeder bekommt seine eigene Auswertung gezeigt, und dann sieht sich das Team seine eigene Karte gemeinsam an, mit einem Berater im Raum.
Der Moment, der etwas verändert, ist selten eine Erkenntnis über jemand anderen. Es ist jemand, der sein eigenes Muster erkennt und begreift, dass der Kollege, über den er sich ein Jahr lang still geärgert hat, es nicht gegen ihn gemacht hat.
Was aus dem Termin herauskommt, ist praktisch: wer welche Entscheidung verantwortet, welche Paare eine festgelegte Arbeitsweise brauchen, und was die Führungskraft bei jedem Einzelnen anders machen muss statt beim Team als Block.
Das meiste, was wie Konflikt aussieht, sind zwei Menschen mit gegensätzlichen Bedürfnissen, von denen keiner davon weiß.
